1948 年，战后的德国满目疮痍大圣策略，经济崩溃，物资极度匮乏，阿尔布雷希特两兄弟在二战中沦为战俘后年后被释放回家，接手了母亲那家位于埃森矿工聚居区的小杂货店。
在那个人们一块钱当五块钱花、掰着手指头过日子的时代里，两兄弟抓住了这份 “ 消费焦虑 ”，在核算的时候，只看 “ 价格最低能卖多少钱 ”。后来，这家不起眼的小店，后来成为了全球连锁超市 —— 奥乐齐。
“ 奥乐齐的身价达到 400 亿欧元，比福布斯估测的要多出 50%，这相当于戴姆勒-克莱斯勒公司的市值，或者说相当于连锁店的 4 倍。” 迪特尔·布兰德斯（ 德国经济学家、曾任奥乐齐北方公司董事总经理 ）2005 年出版的《 只放一只羊 》一书中，这样记载着这家连锁店。
奥乐齐一直在探索如何用 “ 极致的效率 ” 实现最大的收益，这样简单粗暴的经营理念让他们成为硬折扣超市的鼻祖。
根据美国零售联合会发布的 2024 年度 “ 全球零售 50 强 ” 榜，前 5 名中有 3 家折扣企业，分别是 Schwarz（ 施瓦茨 ）、Aldi（ 奥乐齐 ）、Costco（ 开市客 ）。
在国内，折扣业态同样遍地生花，盒马在尝试了各种业态后今年将社区平价硬折扣店盒马 NB 作为战略重点之一，美团多家 “ 快乐猴 ” 门店正在装修阶段，北京物美首批硬折扣门店 “ 物美超值 ” 6 家同开，京东也宣布 8 月将在江苏宿迁、河北涿州共开出 5 家折扣超市，大家都在押注这一赛道。
当 “ 精致抠 ” 成为新的消费风尚时，中国似乎走上了其它发展较早的经济体曾走过的路，硬折扣的时代要来了。
相比于软折扣是通过临期、瑕疵等方式达成低价，硬折扣则是通过供应链优化来达成低价，商品本身没有缺陷，所以走进各家硬折扣商超，你很难相信这是 2025 年的物价。
以人们最熟悉的瓶装水为例，物美超值自营品牌的饮用水，价格为 5 块 5 一箱（ 12 瓶 ），算下来一瓶五毛钱都不到。旁边的怡宝瓶装水 9 块 8 一提（ 12 瓶，算下来一瓶 8 毛 1 ），价格也远低电商平台，就连 “ 水中贵族 ” 百岁山，进了硬折扣商超，价格也只有 1 块 9 毛 8 。
依稀记得前几年，年轻人们还愿意尝尝动辄十块、二十块一瓶的依云、VOSS、巴黎水，而现在大部分消费者们，越来越精打细算。
反映在消费数据上，根据要客研究院发布的《 中国奢侈品报告 》，2024 年中国人奢侈品市场整体下降 3%，中国境内奢侈品市场销售额下降 17%，相反，中国百货商业协会数据显示，2024 年全国在营奥特莱斯项目达 251 家，较上年新增 12 家，2024 年总销售额约为 2390 亿元,比上年增长约为 4% 左右。
当宏观经济发展到一定阶段时大圣策略，消费者反而会变得更加理性，那业态也相应的会更加丰富。
中国连锁经营协会客座顾问、零售电商行业专家庄帅对知危表示：“ 整个零售市场进入存量竞争，大家竞争的维度、颗粒度就会越来越细。在这种精细化运营里，大家也在寻求差异化的发展，而硬折扣的业态是以自有品牌为主的。”
自有品牌指的是零售商们自主开发、设计，委托制造商生产，最终在自己渠道销售的品牌。
起初，奥乐齐认为大多数品牌的商品会让顾客多支付品牌营销费用，因此通过自有品牌来消除中间商，奥乐齐选择直接与当地供应商合作，以更低价格销售自有品牌，提供品质相近商品，比如其 “ 超值系列 ” 中的所有产品均为自有品牌产品。
之前，有不少网友吐槽奥乐齐的自有品牌和曾经的 “ 雷碧 ”、“ 康帅傅 ” 等盗版是一个性质，还有网友表示在海外奥乐齐想买布洛芬（ Ibuprofen ），买回家一看是何大芬（ hedafen ）。
然而，在国内，当多家零售商都开始用价格和品质来为 “ 自有品牌 ” 正名，消费者对此的接受度也越来越高。比如山姆、小象超市、盒马都有不少明星自营产品。
自有品牌占比高是硬折扣店的显著特点，数据显示，奥乐齐自有品牌占比高达 90%，“ 物美超值 ” 自有品牌占比在 60% 以上，盒马 NB 自有品牌占比也高达 60% 。
随着消费者们对 “ 品牌 ” 这一概念逐渐祛魅，人们开始认可自有品牌也是一种 “ 品牌 ”，物美价廉的就是好品牌。
十多年前，在那个人人都还揣着 “ 钱包 ” 的年代，逛超市推购物车要先卡一枚一块钱的硬币来解锁，到指定地点归还购物车才能将一元硬币取出，这是很经典的 “ 奥乐齐经营哲学 ”：通过消费者自助的方式，直接节省出好几个整理购物车的人工成本。
这也正如庄帅对知危所说的：“ 折扣零售本质上是对供应链和运营能力的持续优化。” 零售商们想在保证质量的前提下进行极致的成本控制，需要在各个环节去除非必要成本，想办法将极简主义做到极致。
在供应链方面，无论是物美这类传统商超，还是美团、盒马等零售新秀，都基于已有的对供应链的体系的积累，通过直接对接生产厂家或者源头基地来降低中间差价。
然而，有了盒马无抗蛋的前车之鉴，低价之余，想要留在牌桌上，保证品质肯定是第一位。那么，商品本身的价值是确定的大圣策略，对供应商的谈价议价空间总归有限。于是，零售商们剩下需要思考的，就是如何进一步降低运营成本。
所以，在硬折扣赛道里，各个零售商都是 “ SKU 管理大师 ”，通过精简商品品类、聚焦高频刚需产品来提升运营效率。
传统大型商超的铺货策略一般会把 SKU 维持在上万个，而硬折扣的玩家们，遵循着 “ 少即是多 ” 的经营战略。在盒马 NB 或者物美超值有过购物体验的消费者们，甚至有一部分认为 “ 有限的选择 ” 反而更容易做出决定，让购物更加轻松了。
而对零售商们来说，精简 SKU 背后的道理则很简单：商品种类少了，但是单个商品的采购规模会随之扩大，这样零售商能够用更低的价格完成采购，同时还能降低库存管理的难度。
目前，奥乐齐中国的在售 SKU 大概在 2000 左右，并伴随着刚需和基本款随时进行优化。盒马启动折扣化改革的第一步精简 SKU，一口气下架了 3000 个 SKU，目前盒马 NB 的 SKU 保持在 1000-1200 个，生鲜占比超 60% 。物美超值同样将 SKU 总数控制在 1300 个以内，重点聚焦水果蔬菜、鲜肉鲜鱼、烘焙、生鲜、杂货等六大品类。
对运营成本的把控显示在方方面面，比如定位美国中产阶级性价比消费需求、以仓储会员制为特色的开市客（ Costco ）最初选址全都是远离市中心的城乡结合处，压低租金和装修成本。而最近北京新开的六家物美超值，也都区别于以往上千平方米的大卖场模式，门店面积基本在 800 到 1000 平方米，选址大部分都在居民区，不在热门商圈跟已有的商超竞争，更像一个个社区店。
走进物美超值的店内，扑面而来的就是一种 “ 朴素 ” 之感。整个超市里几乎不存在商品的 “ 展示位 ”，一筐筐蔬菜直接摆在超市进门处，质朴的货架上没有复杂精致的陈列，取而代之的是粗放地直接放着工厂直供的纸箱。
从这个角度看，零售业少些套路，多些真诚似乎也不是坏事。
1972 年，在日本泡沫经济期间，矢野博丈将破产公司的库存货物低价进购后，做起 “ 移动摊贩 ”，因无暇标价，他将所有货品都标价 100 日元，这成为百元店 “ 大创 ” 的 商业模式的雏形。
1977 年，矢野博丈正式创立 “ 大创产业 ”。后来，大创的销售额从 1997 年的不到 500 亿日元增至 2002 年的 2600 多亿日元，是日本零售业界的明星企业之一。
将库存货物低价售出是典型的 “ 软折扣 ” 业态，简单来说，同样是一瓶可乐，“ 软折扣 ” 可以理解为，一瓶可口可乐别的地方卖 3 块，零售商凭借收购临期产品、尾货等等卖 2 块 5，“ 硬折扣 ” 则可以理解为，可口可乐卖 3 块，我自己品牌的可乐卖 2 块。
软折扣在国内迅速发展可以追溯到疫情期间停滞的产销供应链，当时大量临期产品库存积压，好特卖、嗨特购一夜之间火遍大江南北，有很长一段时间，城市牛马们下班都偷偷逛着这些 “ 穷鬼超市 ”，这些软折扣品牌们一时间也受到不少资方追捧。
不过现在，逛好特卖、嗨特购的人越来越少了。一方面是新鲜劲儿过去，消费者们发现花钱买 “ 低质 ” 产品并不划算。
新京报曾经报道过软折扣赛道升温的同时，也出现了商品过期、品控不严、假冒伪劣产品流入等多种问题。另一方面是，当社会生产运转正常，临期商品其实没有那么大的供应量，那相应的折扣力度也会减弱，竞争优势便显得没有那么大。
中国连锁经营协会客座顾问、零售电商行业专家庄帅对知危表示：“ 相对而言，软折扣的发展依赖于上游尾货的剩余量，零售商对商品供给稳定性和品质的掌控力小；硬折扣模式以供应链降本为核心，有更强的自主性，硬折扣模式具备更广阔的发展空间。”
从软折扣切换到硬折扣，似乎是一个标准的演进路线，折扣业态在竞争中不断进化。
日本软折扣鼻祖唐吉诃德在经营中动态调整战略，随着当时日本经济的回暖也逐渐降低临期尾货的占比，并且开发自营品牌 “ 热情价格 ” 系列，和前文提到的国内硬折扣零售商们的打法步调一致。
现在，好特卖、嗨特购们，也在向着 “ 硬折扣 ” 转型，在零售商业财经的报道中曾提到，嗨特购会引进一些特殊包装的产品，比如 5 片装的面膜，嗨特购则和品牌工厂定制 3 片包装，以此降低价格。
物美超值的店面里，到处都写着 “ 好货不贵，天天实惠 ”，美团快乐猴的 slogan 也是类似的 “ 好货不贵，省钱不累 ”，这是消费者和零售商们统一的心愿。
《 只放一只羊 》这本书用了卡夫卡的一句话作为引言：“不要把时间浪费在寻找隐藏着的奥秘上，或许原来本没有什么奥秘。”
回过头看，零售业发展了几十年依旧在破解那个最古老的命题：如何让商品用最短时间、最低成本触达最需要它的人。
实际上，当消费回归理性，谁能真正让消费者的钱花在刀刃上，谁就赢了。
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